从多多友、游子图到校内、饭否和海内，梳理王兴在美团之前连续试错的产品与组织经验。
本期编辑题记
连环创业的价值不在“屡败屡战”的传奇感，而在于团队能否把用户、融资、增长和治理的教训带进下一次尝试。
王兴看到Facebook式实名关系的机会，却要先在中国网络条件和用户习惯里找到起点。
王兴出生于福建龙岩，清华毕业后赴美学习。2003年前后，他选择回国创业，与王慧文、赖斌强等同学组成团队。早期项目包括多多友、游子图等，它们尝试朋友关系和海外照片分享，却没有形成稳定增长。
这些产品失败得很具体：目标人群太散、需求不够高频、服务器和推广资源有限。团队由此意识到，社交网络需要一个密度足够高的真实关系场景。大学校园既有明确身份，也有线下关系和新生扩展，成为更适合冷启动的入口。
连续试做让王兴熟悉了从代码到上线的速度，也暴露了经营短板。一个有趣的产品并不等于一家公司，融资节奏、成本控制与增长渠道同样决定产品能活多久。
校内网用大学身份和校园推广迅速扩张，却在最需要资金时失去独立发展的空间。
校内网在2005年上线，围绕真实姓名、学校和同学关系建立网络。团队通过校园大巴、线下推广等方式集中获取用户，很快在高校中形成知名度。用户密度一旦建立，新成员就会因为同学已经在场而加入。
快速增长同时推高服务器、带宽和运营开支。团队融资不顺，最终在2006年把校内网出售给千橡互动。后者继续投入并将其发展为人人网。对王兴而言，这是一次产品判断正确、公司续航不足的失败。
校内网留下两门课：增长窗口不会等待融资，控制权也不是抽象荣誉。团队后来更重视现金储备和资本安排；与此同时，校园社交的经验证明，找到高密度人群比追求泛用户更容易启动网络效应。
饭否把表达压缩成短消息，让陌生人围绕实时事件连接，也最早触碰到内容平台的治理压力。
2007年，王兴团队推出饭否。用户可以发布短消息、关注他人并通过手机更新状态，产品形态与当时兴起的Twitter相近。它让信息不再以论坛主题或博客长文组织，而围绕时间线快速流动。
饭否吸引了媒体人、互联网从业者和早期用户，公共讨论逐渐活跃。实时传播也放大了审核、谣言和突发事件风险。2009年饭否暂停服务，直到一年多后恢复，但市场窗口已被后来者占据。
这次转折让团队看到内容产品与工具产品的不同：信息流越快，平台越需要与规模匹配的治理体系。技术可以让人人发声，却无法自动解决规则、责任和外部环境。
海内网再次尝试职场实名社交，结果仍不理想；王兴随后把目光从关系转向本地消费。
海内网定位于白领和职场人群，希望建立更成熟的实名社交网络。但用户为何每天回来、关系如何从名片变成互动，始终没有得到有力回答。产品范围不断变化，团队也难以复制校内网的密度优势。
多次社交创业让王兴逐渐调整问题：与其创造一个人们“应该使用”的关系网络，不如连接已经发生的消费需求。交易带来清晰反馈，商家能看到订单，用户能得到折扣，平台也更容易判断价值是否成立。
所以美团不是凭空出现的幸运转向。校内教会团队做密度和增长，饭否教会它理解实时网络与治理，海内则迫使它寻找更高频、更可度量的需求。连环创业真正累积的，是一套在失败后重新定义问题的能力。
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第 12 集 · 136 分钟
从多多友、游子图到校内、饭否和海内，梳理王兴在美团之前连续试错的产品与组织经验。
00:02:57 回国寻找社交网络 → 00:31:58 校内网的增长与出售 → 01:04:50 饭否遇到实时信息边界 → 01:27:33 海内之后，转向交易
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